Tu me suis toujours, cher lecteur?

D’abord, la réponse à la première question d’hier: pour ce qui concerne le Centre de service scolaire auquel je référais dans mon blogue d’hier, tu auras peut-être deviné que rien n’y a vraiment changé. En fait si, plein de choses diffèrent entre la situation présente et celle d’il y a vingt ans… des changements positifs, d’abord: son budget est dorénavant maintenu à l’équilibre. Ce n’est pas rien, tout de même, ne trouves-tu pas? Le fonctionnement de cet organisme ne t’endette plus… Pour les autres changements: mise en place d’un bureau de projet, déconstruction des paliers intermédiaires de gestion, transformation en centre de services, mise en place de centres d’excellence, généralisation des centres d’appel et des plateformes de libre-service (respectivement dénommés N1 et N0), difficile pour moi de porter un jugement sur leur plus-value. D’une part, je ressens encore les liens de solidarité que j’ai tissés au fil des ans avec l’équipe de gestion de cet organisme; aussi, je m’impose un petit devoir de réserve. D’autre part, certains changements sont trop récents pour qu’on puisse en juger de la pertinence ou de l’adéquation. On pourra se reparler de tout ça quand la dernière vague de transformations, pour l’heure mise à mal par la bibitte-19, aura été opérée,

Quoi qu’il en soit, il me parait clair que l’ensemble des transformations structurelles imposées à cet organisme ou décidées par lui au cours des vingt dernières années n’a eu qu’un impact marginal sur l’essentiel, à savoir, évidemment, les conditions d’enseignement ou d’apprentissage dans les écoles. Le prof et l’élève dans leur classe, occupés à faire ce qu’on fait dans une école, n’en ont rien tiré de signifiant. Ce sont principalement les conditions de gestion scolaire qui ont été transformées profondément, et ce, ad nauseum; je laisserai donc mes amis directions d’établissement et gestionnaires des services centraux porter un jugement sur la pertinence et la portée des différentes transformations opérées à cet organisme. Je les inviterais alors, s’ils en ont envie, à te parler de leurs difficultés à retrouver l’information juste sur les différents services à leur disposition. Je leur proposerais aussi de t’entretenir des choix qu’ils doivent faire pour assurer une répartition équitable des ressources qui leur sont déléguées au profit des élèves ou des employés sous leur responsabilité. Ils pourraient enfin discuter avec toi de leur emploi du temps, notamment l’espace disponible à leur agenda pour l’exercice de leurs mandats premiers, à savoir leur leadership pédagogique et la gestion de leur personnel. Et tu jugeras par toi-même.

Je laisserai tout de même Shakespeare résumer ma pensée sur la chose: much ado about nothing.

Pour tout te dire, cher ami lecteur, je ne crois plus aux changements structurels. Plus encore, je te dirai que plus souvent qu’autrement, on choisit d’opérer des changements aux structures d’une organisation quant on se sent incapable de mettre ses culottes et de gérer les problèmes organisationnels qui s’y expriment. Les gestionnaires le savent tous: c’est plus facile de faire sauter un poste que d’encadrer la personne qui l’occupe. Ça vaut pour les dirigeants comme pour les contremaîtres… Aussi, c’est avantageux sur le plan de l’opinion publique d’opérer des changements aux cadres de gestion ou de gouvernance plutôt que d’intervenir sur les problèmes concrets de gestion ou de gouvernance; du moins, ça évite des discussions interpersonnelles ou inter organismes qui pourraient tourner à notre désavantage, le pilotage de l’opinion public étant plus facile à réaliser quand on critique des concepts plutôt que le comportement des personnes… lesquelles, on le sait, pourraient rétorquer au vu et au su de l’opinion publique d’une manière qui désavantagerait le décideur. Enfin, c’est plus simple de dire à ses équipes et à ses clients internes qu’on optimise les opérations ou qu’on profite de synergies pour dégager des marges de manœuvre plutôt que de leur avouer qu’on restreint l’offre de service et qu’on coupe des postes. On devine ainsi que de s’attaquer aux structures comporte un avantage qui fait oublier au décideur tous les inconvénients fonctionnels de ses propositions (pour autant qu’il en soit conscient): s’attaquer aux structures fait gagner des points de popularité rapides dans l’opinion publique. Enfin quelqu’un qui agit, se dit-on, toi et moi. Quant son job dépend d’un concours de popularité aux quatre ans, des points rapides, c’est important, tu comprends bien.

Et pourquoi sommes-nous les coupables dans toute la patente? Tout d’abord, parce qu’on aime croire qu’il y a des solutions simples aux problèmes complexes: Problème avec les CHSLD? On va construire des maisons des aînés, tout va s’arranger. Problème avec l’intégration des élèves en difficulté en classe ordinaire? On va rouvrir des classes spéciales, tout le monde sera alors mieux desservi. On se contente facilement de sparadraps sur des plaies béantes et on vote davantage pour ceux qui nous proposent des actions concrètes que pour ceux qui nous invitent à réfléchir sur des problèmes qui n’ont rien de simple.

Nous avons d’autres fautes, plus graves, à porter. Je t’en parle demain, peut-être un peu plus tard, et j’essaierai de de proposer, bien humblement, une façon de mieux faire. Ça ne sera pas facile de te convaincre, je le sens. J’ose toutefois espérer que tu songeras à ce que je te proposerai.