Cher ami lecteur, je sais que tu t’ennuies parfois de moi, et c’est réciproque, je t’assure. Il y a tant à faire dans la vie ordinaire que je ne peux te donner plus de temps: le chien, la vaisselle, le plancher, les commissions, le pelletage, tout ça m’éloigne de toi et m’attriste, mais je sais, dans le fond, que tu me comprends et que, déjà, tu m’as excusé…

Trêve de cabotinage, il faut que je te parle maintenant d’un truc que l’actualité récente a ramené à mon esprit: les firmes de consultants. Tu as sans doute entendu parlé de ce contrat donné par le fédéral à McKinsey & Company et des centaines de millions dépensés en soutien à l’amélioration des opérations du gouvernement, et des milliards à venir pour quelques générations de fonctionnaires. D’emblée, on se dit: mais pourquoi?

Je vais te le dire. Suis-moi, c’est un peu compliqué…

Tout d’abord, il faut distinguer les petits contrats donnés aux petites firmes d’expertise externe des gros. Les petits s’expliquent assez facilement et ne sont pas généralement pas litigieux s’ils sont bien faits: par exemple, lors d’un changement technologique majeur, un gestionnaire peut souhaiter que le travail d’analyse et d’implantation soit confié à l’externe. Pour ce faire, il aura préalablement consulté son équipe et sollicité l’instance décisionnelle à laquelle il se rapporte, ce qu’on nomme communément la machine à saucisses de son organisation. Ça peut être long, mais sans cette démarche d’approbation, le gestionnaire n’a probablement pas le pouvoir d’agir ni les budgets nécessaires pour procéder. En plus, il partage le risque en partageant la responsabilité vers le haut (ses patrons) et vers le bas (ses employés). Il aura aussi pris soin d’inclure au mandat le transfert de connaissance nécessaire à ce que son équipe puisse prendre le relais alors que le produit aura été implanté ou que le projet aura été complété, de façon à ce qu’il n’y ait pas de lien de dépendance entre le fournisseur et l’équipe en question. À ces conditions, le recours à une firme de consultants n’est pas une dépense vaine, bien au contraire, et personne ne trouvera litigieux qu’une organisation souhaite obtenir un coup de main pour s’améliorer.

Il faut ensuite savoir d’où vient la demande d’intervention par une firme conseil. Parfois, cette demande est tout à fait justifiée et peut mener à des résultats intéressants. Par exemple, on peut penser à une organisation publique en difficulté qui, après une démarche de réflexion ses divers paliers décisionnels et opérationnels, convient d’un mandat conseil et lance un appel d’offres à cet effet. Par cette démarche, un diagnostic organisationnel aura été établi et des cibles auront été définies, de même qu’une disponibilité budgétaire pour un soutien externe. Encore une fois, on pourrait imaginer une intervention externe qui mènerait à une amélioration du fonctionnement de cette organisation et, encore une fois, la démarche ne sera pas litigieuse pour un observateur de bonne foi.

Là où le recours à une firme conseil peut devenir problématique, c’est quand la démarche découle d’une tension systémique, généralement entre l’appareil politique et l’appareil administratif. Ah, je sais, j’utilise de grands mots, mais je vais t’aider à comprendre. Une tension systémique, c’est quand les joueurs n’ont pas les mêmes intentions ou quand il y a une lutte de pouvoir entre les instances. On pourrait imaginer, par exemple, que notre ami Fitzgibbon fasse appel à une firme conseil pour analyser certains éléments du fonctionnement interne d’Hydro-Québec, tel que la planification des grands chantiers hydro-électriques. Tu me suis? Comme l’ami en question est un élu et qu’il ne veut pas niaiser avec la puck, son mandat n’est que de quatre ans après tout et le temps, ça passe tellement vite, il invoquera l’article 13 de la Loi sur les contrats des organismes publics et procèdera sans appel d’offre pour l’identification d’un partenaire qui, on le devinera partagera les vues de l’ami ou, du moins, dirigera ses travaux dans le sens du poil de l’ami en question. On pourrait aussi imaginer qu’un autre ami impose à une autre organisation de procéder elle-même à un appel d’offres visant à revoir un aspect de son fonctionnement, par exemple l’optimisation de ses frais administratifs. C’est, grosso modo, ce qui a été imposé à la CSDM il y a quelques années.

Où est le problème?

Il y en a deux. Le premier découle du fonctionnement des firmes conseil. Généralement, celles-ci ont développé, au fil des mandats réalisé, des outils d’analyse et, surtout, des modélisations. De ce fait, elles ont tendance à orienter leurs analyse en fonction des modèles de gestion qu’elles ont élaboré. Ceci comporte deux avantages: elles peuvent d’abord procéder plus rapidement aux analyses demandées, puisqu’elles ont déjà des outils en poche pour ce faire. Ensuite, et c’est là que réside le problème de fond, elles peuvent produire des recommandations qui amélioreront leur posture quant à l’obtention d’un deuxième mandat auprès de l’organisme. L’idée, pour la firme conseil, est de développer une relation de confiance avec l’organisation ou, mieux encore, avec son instance décisionnelle, qui lui permettra d’obtenir un autre contrat pour l’opérationnalisation des recommandations produites. Le Saint Graal serait d’obtenir un contrat ouvert avec cette organisation ou avec son instance pour soutenir son amélioration continue et la régulation des changements proposés et implantés.

Quand j’ai commencé à écrire cet article, je l’avais intitulé « les sangsues » mais, après vérification, je me suis rétracté. Une sangsue s’attaque à sa victime pour le temps d’un repas, au terme duquel elle bat en retraite, satisfaite de l’échange ponctuel qui n’affaiblira que très ponctuellement le croqué… Il se pourrait même que ce dernier retire des bénéfices de cette ponction sanguine. L’analogie correcte pour décrire l’incrustation de firmes conseil au sein de l’appareil public est celle qui se retrouve maintenant en titre: le parasite nuit généralement à long terme à l’organisme infesté, puisqu’il utilise ses ressources pour se nourrir et qu’il l’affaiblit. Rarement, l’infestation mènera à la disparition de l’entité atteinte, pais assurément, elle en affectera le bon fonctionnement et drainera ses ressources vitales.

Et puis, cher monsieur le blogueur, il y a des solutions?

Ben oui… Il faut encadrer, chère personne qui me lit! Il faut viser à limiter le plus fortement possible le recours à des firmes conseil dans les appareils d’administration des services publics. Lorsque nécessaire, il faut donner des mandats fermés, convenus de part et d’autre, en n’invoquant le concept d’urgence que lorsqu’il y a effectivement urgence (genre, quand des vies sont en jeu) et en énonçant clairement les intentions derrière ces mandats. Il faut surtout estimer l’administration public, reconnaitre l’expertise qui s’y trouve, la soigner par la formation continue et la solliciter en premier chef lorsque des améliorations sont souhaitées.

Ah oui, j’oubliais… il faut trouver et condamner les imbéciles qui ont donné un contrat ouvert de plus de 80 ans à McKinsey & Co pour le gouvernement Canadien.